Utilidades

Laura Stein, diretora jurídica da Clorox Co., fez um esforço extra depois que a empresa contratou um diretor-presidente de fora. Ela se ofereceu para assessorar os colegas numa reformulação da estratégia da firma na China, onde ela já havia trabalhado.

Donald Knauss, o novo diretor-presidente e chefe de Stein, gosta do estilo pró-ativo dela. Alguns meses depois de entrar nessa empresa americana de produtos de higiene e limpeza, no fim de 2006, ele ampliou as funções de Stein, que passou a cobrir outras áreas, como gestão de crises.

Cair nas graças de um diretor-presidente recém-contratado é uma boa ideia. Mas fazer isso com frequencia requer muita adaptabilidade - e algumas vezes até táticas maquiavélicas -, já que alguns executivos vindos de fora já chegam reformulando a direção.

Em 2012, a rotatividade dos diretores-presidentes nos Estados Unidos foi bem baixa, mas, neste ano, três grandes empresas americanas já contrataram executivos de fora para sua cúpula. E se a economia se estabilizar, alguns recrutadores esperam mais mudanças nos próximos meses.

O executivo de hotelaria Hubert Joly assumiu o comando da rede varejista Best Buy em setembro. No mês seguinte, ele trouxe dois executivos e eliminou várias posições no alto escalão da empresa. Em seus primeiros três meses no cargo, Marissa Mayer, diretora-presidente da Yahoo, recrutou quatro altos executivos de fora.

"Como executivo, você tem uma chance de 30% a 40% de não ser mantido na empresa após a chegada de um diretor-presidente de fora", diz John Mattone, que é autor e treinador de liderança em Lake Mary, na Flórida. No entanto, apenas 4% desses demitidos "vão conseguir uma posição melhor", ele adverte. Suas estimativas se baseiam em informações de firmas de recolocação de executivos.

Assim, não é de admirar que a RHR International LLP, consultoria de desenvolvimento de liderança, tem constatado que os pedidos para treinamento de executivos aumentam quando a empresa escolhe um líder externo. Qual a melhor estratégia de sobrevivência? "Reconhecer que você agora tem uma nova função: ajudar seu novo chefe a ter sucesso", diz Paul Winum, psicólogo de gestão especializado em sucessão de executivos.

Stein, por exemplo, fez uma extensa pesquisa prévia sobre Knauss, o que lhe permitiu criar fortes laços com o primeiro líder da Clorox vindo de fora. Isso "me ajudou a compreender como ser mais eficaz com ele", diz ela.

Nas suas pesquisas, ela ficou sabendo que ambos foram criados na mesma região Centro-Oeste americana; e os artigos e pronunciamentos anteriores de Knauss enfatizavam seu compromisso com a integridade e a diversidade. Ela descobriu também que esse ex-fuzileiro naval gosta de memorandos de uma página e interações informais em vez de pilhas de dados. Ao mesmo tempo, Stein diz que procurou acelerar o sucesso do novo chefe sugerindo reuniões com clientes importantes, autoridades do setor e líderes comunitários.

Eric Houseman, diretor-superintendente da Red Robin Gourmet Burgers Inc., também adotou uma abordagem inteligente depois de perder a corrida pela sucessão da cadeia de restaurantes para Stephen Carley, vindo de fora, em meados de 2010. "Estou decepcionado por não ter conseguido o cargo", lembra Houseman de ter dito a Carley num jantar, alguns dias antes da estreia deste. "Quero provar que sou um membro valioso da sua equipe executiva."

E Houseman deu a prova já durante o jantar. Quando o novo chefe pediu o organograma da empresa, Houseman tirou do bolso uma cópia que havia trazido, já pensando nessa possibilidade.

Carley diz que apreciou essa iniciativa. Também ficou impressionado quando Houseman, o executivo mais antigo da Red Robin, não tentou sabotá-lo por meio de conversas particulares com sua extensa rede de contatos na empresa. "Eu estava alerta para essa possibilidade", acrescenta o diretor-presidente.